Prezes nazwał mnie „zwykłą sekretarką”, kiedy próbowałam ostrzec go przed OGROMNYM błędem. Moja zemsta była taka…

We wtorek wewnętrzna notatka informowała o rezygnacji Nathana z „powodów osobistych”. Kiedy zaproponowano mi stanowisko w zespole negocjacyjnym, przyjąłem je – z pewnym mandatem.

Metodycznie przejrzeliśmy dokumenty z Hanoweru. Usunęliśmy nieaktualne klauzule, a harmonogramy zostały doprecyzowane. Operacja zakończyła się bezproblemowo. Zadziałała.

Niedługo potem oficjalnie powierzono mi stanowisko podlegające bezpośrednio zarządowi. Wybrałem proste biuro na antresoli. Zatrudniłem dwie osoby. Opracowaliśmy jasne zasady. Nauczyliśmy zespoły odczytywania umów na głos przed ich podpisaniem.

Nie wszyscy to docenili. Niektórzy dziękowali im w milczeniu.

Dwa miesiące później prewencja zastąpiła reagowanie kryzysowe. Zorganizowaliśmy lunche edukacyjne. Wyjaśnialiśmy pojęcia, które uważaliśmy za zrozumiałe. Wewnętrzne narzędzie zmieniało kolor na czerwony, gdy pewne słowa powtarzano zbyt często – znak, że maskują nieporozumienie.

W grudniu kierownik projektu zauważył „podejrzaną” klauzulę. Miała rację. Zmieniliśmy ją. Integracja zakończyła się sukcesem.

Wiosną były dostawca wszczął postępowanie arbitrażowe. Umowa była jasna. Arbiter wydał orzeczenie na naszą korzyść. Poszliśmy razem na lunch.

Asystenci przychodzili do mnie ze swoimi historiami i gniewem. Radziłem im, żeby zachowali swoje zawodowe „listy miłosne”.

Pewnego październikowego poranka zwróciłem się do osiemdziesięciu osób: „Nie ma potrzeby krzyczeć. Musimy postawić sprawę jasno”. Rozmawialiśmy o mówieniu „nie” bez przepraszania. O mówieniu „tak” bez ustępstw.