Mój brat w Święto Dziękczynienia wstał i oznajmił, że rodzice przekazują mu rodzinny interes – a ja od początku byłem zdecydowany, żeby „absolutnie nic nie dostać”. Powoli upiłem łyk napoju, spojrzałem na tatę i zapytałem: „Mam im powiedzieć teraz, czy ty chcesz?”.

Przyszedłem przed otwarciem, zostałem do północy i liczyłem każde pudełko, każdy gwóźdź, każdą rolkę taśmy. Zapełniałem spiralki linijką po linijce, a potem spędziłem kolejne noce, wpisując wszystko ręcznie.

Znalazłem towar wart około dziesięciu tysięcy dolarów, który leżał z tyłu na tyle długo, że był przestarzały lub uszkodzony i nie nadawał się do użytku. Znalazłem rzeczy, o których mówiliśmy klientom, że ich nie mamy, podczas gdy w rzeczywistości były zaklinowane za zakurzonymi paletami lub ułożone na niewłaściwej półce.

Obsługa klienta była, delikatnie mówiąc, żartem.

Mieliśmy trzech pracowników, którzy traktowali to miejsce jak klub towarzyski na pół etatu. Spóźniali się, znikali na godzinne przerwy i spędzali więcej czasu na plotkach przy kasie niż na obsłudze klientów. Kiedy ktoś zadawał pytanie techniczne o produkt, albo wzruszali ramionami, albo coś zmyślali.

Nie byliśmy po prostu niepomocni. Byliśmy niebezpieczni.

Zacząłem sam pracować na hali. Słuchałem, o co ludzie proszą, na co narzekają, co chcieliby, żebyśmy mieli w magazynie. Obserwowałem, jak zmieniają się ich twarze, gdy zdawali sobie sprawę, że ktoś zwraca na nich uwagę.

W ciągu miesiąca zwolniłem dwóch z trzech pracowników.

Brzmi to ostro i może takie było, ale nie mogłem sobie pozwolić na noszenie ze sobą zbędnego balastu. Jeden z nich chował gotówkę z kasy; drugi od lat zabierał towar do domu i sprzedawał go online, po kilka sztuk na raz.

Trzeci pracownik, Frank, mnie zaskoczył.

Miał pięćdziesiąt kilka lat, ból pleców, który wykluczył go z pracy w budownictwie, i permanentne zmarszczki na twarzy od mrużenia oczu pod wpływem słońca na placach budowy. Znał produkty od podszewki, ale po latach obserwowania, jak to miejsce popada w ruinę, emocjonalnie się wyłączył.

Gdy zdał sobie sprawę, że ktoś faktycznie steruje statkiem, odzyskał przytomność.

„Cieszę się, że tu jesteś” – powiedział mi Frank pewnej nocy, kiedy zamykaliśmy. „Twój tata to miły facet, ale nie miał prawa prowadzić tego miejsca. Twój dziadek przewracałby się w grobie, gdyby zobaczył, w co się to wszystko zmieniło”.

Skinąłem głową, czując, jak ciężar tej odpowiedzialności spoczywa na moich barkach.

Zbudowałem system inwentaryzacji od podstaw.

Był rok 2008. Miałem dziewiętnaście lat i dorastałem z internetem dial-up i pierwszymi smartfonami. Nie byłem programistą, ale byłem uparty.

Nauczyłem się projektowania baz danych z filmów na YouTube i nocnych, dogłębnych analiz na forach. Poznałem podstawy SQL, żeby móc generować raporty, które rzeczywiście coś znaczą. Tworzyłem arkusze kalkulacyjne, testowałem różne rzeczy, psułem je i naprawiałem ponownie.

Każdy produkt w sklepie miał kod kreskowy. Każda przesyłka była rejestrowana. Każda relacja z dostawcą była dokumentowana. Podłączyłem tani skaner kodów kreskowych do komputera i zbudowałem system, który śledził stan zapasów w czasie rzeczywistym, automatycznie składał zamówienia uzupełniające na podstawie minimalnych stanów magazynowych i generował cotygodniowe raporty pokazujące, co się faktycznie sprzedaje.

Zajęło mi to cztery miesiące, spędzone w nocy i w weekendy, ale kiedy skończyłem, mogłem dokładnie powiedzieć, co mamy, gdzie to jest, ile to kosztuje i kiedy trzeba to zamówić.

Następnie poszedłem zobaczyć dostawców.

Większość z nich już z nami skończyła. Latami słuchali wariacji mojego taty na temat „czek jest już w drodze” i ich cierpliwość się wyczerpała.

Wsiadłem do mojego rozklekotanego pickupa i pojechałem do każdego większego dostawcy w promieniu kilku godzin. Przyjechałem w butach z metalowymi noskami i koszuli z kołnierzykiem, uścisnąłem dłoń przedstawicielom handlowym i powiedziałem im prawdę.

„Mój tata spalił za sobą wiele mostów” – powtarzałem nie raz. „Przeszłości nie zmienię. Ale teraz mogę prowadzić ten biznes jak należy. Oto, co do tej pory zrobiłem”. Potem pokazałem im nowe systemy, raporty i plany płatności, które przygotowałem.

Jeden z dostawców odchylił się na krześle i skrzyżował ramiona.

„Twój ojciec od sześciu miesięcy powtarza mi, że czek jest w drodze” – powiedział. „Dlaczego miałbym wierzyć, że jesteś inny?”

„Bo nie jestem moim ojcem” – odpowiedziałem. „I dlatego, że spisuję to na piśmie. Oto harmonogram. Oto, ile będę ci płacił w każdy piątek, dopóki nie nadrobimy zaległości. Jeśli kiedykolwiek spóźnię się z płatnością, zadzwoń do mnie bezpośrednio. Żadnych wymówek”.

Przesunąłem po stole wizytówkę z numerem mojego telefonu komórkowego.

Niektórzy z nich dają nam możliwość płatności za pobraniem, dopóki się nie sprawdzimy. Uczciwie. Niektórzy obniżają nam limity kredytowe. Też uczciwie.

Przez kolejne dwa lata spłaciłem wszystkie stare długi. Na czas. W całości.

Rozszerzyliśmy naszą ofertę produktów na obszary, w których duże sieci handlowe nie były w stanie obsłużyć wszystkich. Przeprowadziłem rozeznanie, rozmawiałem z wykonawcami, słuchałem. Dowiedziałem się, że naszą przewagą konkurencyjną nie była cena ani wybór, ale wiedza i obsługa.

Home Depot dwadzieścia minut drogi autostradą i Lowe’s przy autostradzie międzystanowej oferowały niezliczone alejki i najniższe ceny. Brakowało im jednak pracowników, którzy wiedzieliby, jakiego zaworu potrzebuje hydraulik do trudnej renowacji zabytku, albo jakiego ostrza piły cieśla nie przepali się w połowie pracy nad projektem.

Skłoniliśmy się ku temu.

Zatrudniałem ludzi z prawdziwym doświadczeniem w zawodzie — emerytowanych elektryków, byłych cieśli, facetów, którzy spędzili dwadzieścia lat na dachach lub w przestrzeniach podpodłogowych.

Płaciłem im powyżej stawki rynkowej i zapewniałem im realne korzyści. Stworzyłem program szkoleniowy, aby nowi pracownicy rozumieli nie tylko to, co sprzedajemy, ale także, dlaczego profesjonaliści wybierają ten produkt, a nie inny. Nie tylko magazynowaliśmy rury miedziane; mieliśmy w magazynie odpowiednie rury miedziane do danego zadania i potrafiliśmy wyjaśnić różnicę.

Powoli, a potem coraz szybciej, liczby się odwracały.

W pierwszym roku udało mi się to, co wydawało się niemożliwe: wyszliśmy na zero. Wciąż pamiętam, jak drukowałem raport roczny i wpatrywałem się w wiersz z zyskiem netto: 312 dolarów. Równie dobrze mógłby to być milion.

W drugim roku osiągnęliśmy zysk w wysokości trzydziestu tysięcy dolarów. W trzecim roku – dziewięćdziesiąt tysięcy. W czwartym – sto pięćdziesiąt tysięcy.

W piątym roku podwoiliśmy nasze roczne przychody w porównaniu z ostatnim pełnym rokiem „zarządzania” moim ojcem.

W dziesiątym roku otworzyliśmy drugi lokal w sąsiednim mieście, w centrum handlowym przy autostradzie. W trzynastym roku mieliśmy już trzy lokale i roczny przychód w wysokości 4,2 miliona dolarów.

Piętnaście lat tego.

Siedemdziesiąt do osiemdziesięciu godzin tygodniowo. Rozwiązywanie problemów. Szkolenie personelu. Negocjowanie umów. Zajmowanie się listą płac. Radzenie sobie z nagłymi wypadkami. Opuszczanie urodzin, grilli i weekendów poza domem, bo firma mnie potrzebowała.

Przez cały ten czas mój tata cieszył się czymś w rodzaju pół-emerytury.

W jego przypadku pół-emerytura oznaczała, że ​​przychodził dwa razy w tygodniu, by kwestionować moje decyzje, opowiadać przesadzone historie o „dobrych starych czasach”, które tak naprawdę nigdy nie były aż tak dobre, i przypisywać sobie zasługi za nasz sukces podczas rozmów ze znajomymi.

„Zbudowałem ten biznes od zera” – usłyszałem kiedyś, jak mówił komuś w klubie golfowym. „Mój chłopak pomaga w sprawach operacyjnych. Ale wizja i strategia – to wszystko ja”.

Wizja i strategia, które niemal doprowadziły nas do bankructwa, zanim przejąłem władzę.

Ależ jasne, tato. Ukłoń się.

Tymczasem Kyle wiódł życie, które udało się sfinansować dzięki moim poświęceniom.